會計CA-18管理會計的新發展
CA-18.1管理會計的發展趨勢
※需求導向、未來導向－全面品管制度、平衡計分卡
※系統及創新導向－企業價值鏈、策略成本管理、存貨管理控制
※重視研究發展、目標管理、組織變革
※重視資訊成本效益分析，考量非財務資訊
※應用到服務部門、非營利事業
※注意環境變遷－重視公益、環保與倫理議題
CA-18.2全面品管制度
一、全面品質管理(Total Quality
Management, TQM)：是一項理性的思考方式與指導原則，藉由企業組織與全體工作人員追求卓越，以顧客為導向，總體品質為核心，持續不斷進行各項流程品質的維持、改善與創新，並贏得顧客的滿意與歡喜，以確保企業能持續發展與獲利的經營管理。目標是零缺點的品質水準。
二、零缺點計畫(Zero Defect Program,
ZDP)
(一)美國馬丁公司奧蘭多分公司承製潘興飛彈而發展出來。
(二)要求員工必須第一次就做好工作(Do it right the first time)。
(三)基本觀念
1.將「人會犯錯」的傳統觀念，轉換成「人不會做錯」的新觀念。
2.事先預防錯誤的發生，並避免犯錯。
3.零缺點不是絕對的，而是以零缺點作為每一個人的最終目標。
(四)兩個層面
1.激勵層面：使員工具有責任心與榮譽感，降低本身的錯誤，並追求完美的工作。
2.預防層面：鼓勵員工協助降低屬於系統性而且可以控制的錯誤。
三、品質成本
(一)意義：因瑕疵品或預防瑕疵品而發生的成本。
(二)種類：
1.預防成本(Prevention Costs)：預防產品(勞務)發生品質不良所投入之成本。
2.鑑定成本(Appraisal Costs)：評量產品(勞務)是否符合品質要求或滿足顧客需求所發生之成本，主要目的為防止將不良品交給顧客。
3.內部失敗成本(Internal Failure Costs)：產品(勞務)於交付給顧客前，即被查出未符合品質要求之成本。如：再處理、再試驗、重加工、重服務、報廢。
4.外部失敗成本(External Failure Costs)：產品(勞務)於交付給顧客後，因未符合品質要求所發生之成本。如：顧客抱怨處理成本、顧客訴訟賠償費用、重驗成本、退貨損失、折價出售損失、機會成本、產品保固維修、產品保固運費、其他責任成本。
(三)報告：若品質成本屬於機會成本，可視需要列示於品質報告的附註中。
四、管制方法
(一)就製程而言，最常採用不良率管制圖。
(二)就銷售而言，以「客戶滿意度」為指標。
五、時間成本的控管
(一)等候時間：自客戶在現場訂貨(要求服務)至交貨(提供服務)之間所耗用的時間。
(二)準時作業：在預訂交貨時間將訂單產品(服務)送交給客戶。
六、田口函數(Jaguchi Quality Loss Function)
(一)意義：任何偏離目標值的產品均會發生品質損失，且單位品質損失為該單位的實際值與目標值與目標值偏離程度的二次函數(Quadratic Function)，當偏離程度愈大，單位品質損失愈大。
(二)公式：L(W)＝k(W－T)2 k＝c÷d2
L：單位品質損失；W：實際值；T：目標值；K：成本係數，由失敗成本決定；c：總品質成本；d：可容忍範圍
(三)總損失及平均損失
1.上列公式為某生產單位所觀察品質特性的損失，而一段期間所有製造單位品質特性造成的總損失為各單位偏離標準的損失合計數。
2.偏離品質特性的總損失＝平均每單位損失×總製造單位數
3.每單位平均損失為因品質特性差異造成的期望損失
EL(x)＝k(σ2＋D2)＝總品質成本 D＝
σ2：關於目標值偏差的變異數，D2：平均數與品質特性目標值的差異
CA-18.3平衡計分卡(Balanced Score Card, BSC)
一、意義：為策略性績效管理與衡量系統，將企業策略轉化為明確目標、衡量指標、目標值及行動計畫，有引導、診斷、改變和整合的特質，有助於提升企業績效。1992年，由卡普蘭(R. S. Kaplan)與諾頓(D. P. Norton)提出。
二、四項構面
(一)顧客構面(Customer Perspective)：衡量核心成果量度(如：市場占有率、顧客再購率、顧客退貨率、銷貨成長率、顧客滿意度)、特性價值主張(如：顧客關係、服務屬性、形象與商譽、附加價值)。
(二)內部程序構面(Internal Business Process Perspective)：衡量時間、品質與成本的表現，如：研發效益、製造循環時間、生產力、不良率、退貨率、缺貨率、售價、作業成本。
(三)學習成長構面(Learning and Growth Perspective)：衡量為員工(如：員工平均薪資、員工平均收益、員工滿意度、員工延續率、專業能力、創新能力、學習能力)、資訊系統(如：策略資訊覆蓋率)、組織配合率(如：考核與激勵、授權、溝通管道、團隊績效、士氣與組織文化)。
(四)財務構面(Financial Perspective)：衡量企業過去的績效，如：投資報酬率(ROI)、資產報酬率(ROA)、權益報酬率(ROE)、每股盈餘(EPS)、經濟附加價值(EVA)、市場營收成長率。
※前三者是企業財務危機的因，財務構面是企業危機的果。
CA-18.4價值鏈(Value Chain)
一、定義：企業創造有價值的產品或勞務給顧客的一系列價值創造過程。
二、目的：在於找出降低成本或加強產品差異化(有利的領先差異)的價值創造活動。
三、價值活動的解析
(一)主要活動：對最終產品或服務的價值有直接貢獻的活動，包含：物流、製造營運、市場行銷與售後服務等。
(二)支援活動：對最終產品或服務的價值有間接貢獻的輔助活動，包含：基礎建設、人力資源管理、研發(Technology Development)與採購(Procurement)等。
CA-18.5策略性利益分析
一、目的：將兩年間營業利益之變動區分成數個因素，藉以顯示出公司策略的成功與成本領導、產品差異化和成長因素之關聯。
二、利益變動主要因素
(一)成本因素(Growth Component)：衡量二年間因銷量增減而使營業利益發生之變動，又可分成
1.成長因素之收入效果
前期售價×(當期產出銷量－前期產出銷量)
2.成長因素之成本效果(若為變動成本)
前期價格×(以前期為基礎當期產出應投入數量－前期實際投入數量)
(二)價格回收因素(Price-recovery component)：主要衡量當期因售價及投入價格之變動而產生之利潤變動，分成
1.價格回收因素之收入效果
(當期售價－前期售價)×當期實際銷量
2.價格回收因素之成本效果
(當期價格－前期價格)×以前期為基礎當期產出應有投入數量
(三)生產力因素(Productivity Component)：主要衡量二個年度生產要素投入產出關係之改變以決定效率是否提升，產能利用情形是否更佳。
當期價格×(當期實際投入數量－以前期為基礎當期產出應投入數量)
1.投入成本分析
2.銷售面分析
(四)成長、價格回收及生產力因素之進階分析
1.市場規模因素＝成本因素之差異利潤×
2.策略成功因素
產品差異化策略因素＝因差異化所產生之售價變動×本年度總銷量＋投入成本價格變動之利潤影響數
成本領導策略因素＝生產力因素＋因生產力變動所反映至售價變動×本年度總銷量＋因生產力及售價變動策略使市場佔有率變動之影響*
*成長因素之差異利潤×
CA-18.6顧客反應時間(Customer-response Time)
一、意義：從顧客對產品訂貨或要求服務到產品或服務運送給顧客所需之時間。
二、影響因素：顧客反應時間受時間動因之影響，而時間動因乃任何本身改變將導致正在進行之作業速度改變之因素。
(一)顧客何時訂貨或要求服務具不確定性。
(二)有限的產能與限制。
三、平均等待時間：訂單在開始處理前需要排隊等候之平均時間。
四、訂單之製造前置/週期時間(Manufacturing Lead/Cycle Time)：從訂單整備開始至製造完成所需之時間。
製造前置時間＝等待時間＋製造時間
五、歸屬層面的時間控制：產品品質保持不變，全程時間越短，表示整體時間績效越好。
※製造循環時間：從開工生產至最後將製成品交予顧客之時間。
※製造循環時間＝加工時間＋檢驗時間＋運輸時間＋等待時間＋儲存時間…
※具附加價值時間：加工時間
※無附加價值時間：檢驗時間、運輸時間、等待時間、儲存時間
※為消除等待時間與增進效率，可縮短交貨循環時間及製造前置時間(製造循環時間)。
※製造循環時間是交貨績效之重要衡量指標，可用製造循環效率(Manufacturing Cycle Efficiency, MCE)顯示。
※MCE＝加工時間(附加價值時間)÷製造循環時間
※就JIT觀點，MCE之理想值為1。
CA-18.7產能管理(Management of Capacity)
一、分析未使用產能
(一)工程性成本：投入資源(直接或間接、成本動因和產出都具有因果關係)。可分成直接與間接工程成本。
(二)裁決性成本
1.期間決策(通常為一年)，必須考慮可能發生的最大數額。
2.在資源投入與產出之間，並無明確之因果關係存在。
二、辨認工程性成本與裁決性成本之未使用產能
工程性成本之未使用產能＝(目前產能－產出下使用之產能)×每單位當期之產能成本
三、未使用產能的管理
(一)消除未使用產能，縮小規模(Downsizing)，以降低成本。
(二)使收入增加，以配合未使用產能。
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